Fusionen og erhvervelsen mellem enhederne kan siges at være vellykket, når ledelsens strategi er stærk nok og klar til at sikre, at der er synergifordele ved en sådan fusion og overtagelse sammen med den kulturelle kompatibilitet mellem de enheder, der er involveret i fusionen og opkøb.
Vellykkede fusioner og erhvervelser
7. september 2016 fejres som en stor dag i den globale teknologiindustris historie, da fusionen mellem Dell-EMC blev realiseret. Da Dell-EMC fusionerede til en, jublede den globale teknologiindustri. Efter år med konstant frieri så handlen endelig dagens lys. Imidlertid er skæbnen ved denne fusion endnu ikke set. Men har du nogensinde tænkt, hvorfor nogle fusioner er vellykkede, mens nogle er blevet sure? Årsagen er enkel. De fusioner, der er sket af de rigtige grunde, er fortsat, mens de, der kom sammen af forkerte årsager eller blev udført dårligt, er gået kaput.
I denne artikel ser vi på følgende -
Hvis du ønsker at lære fusioner og erhvervelser professionelt, kan du se på 24+ videotimer for fusioner og erhvervelse træning
Hvad er hemmelig opskrift på vellykkede fusioner og erhvervelser?
Som de fleste ting i livet er der ingen hemmelig opskrift på vellykkede fusioner. En veletched strategi, klog lederteam og øje for detaljer er det, der indkapsler essensen af den vellykkede fusion. Mens strategien er vigtig for de fleste fusioner, er kulturel kompatibilitet sjælen for de fusionerede enheder.
Der er så mange fusioner og opkøb, der sker hvert år. I henhold til IIMA-instituttet har mere end 45.000 transaktioner fundet sted i M & A-landskabet i 2015. Værdiansættelsen af disse ligger på 4,5 billioner dollars eller mere.
Kilde: Institut for fusioner, erhvervelser og alliancer (IMAA)
Overtagelsen af Time Warner Cable Inc af Charter Communications Inc i maj 2015, til en værdi af 77,8 mia. Dollar, viste sig at være den største amerikanske baserede M & A-aftale i år 201 efterfulgt af Dell-EMC-fusion på $ 65,5 mia.
Kilde: Statista.com
De fleste af disse fusioner samler enorm medieopmærksomhed, mens nogle bare sker på en stilhed. Men det er ikke det, der er vigtigt. Det der faktisk betyder noget er, hvor mange af disse der er tidstesten, og hvor mange der i bedste fald forbliver en hukommelse. Før vi finder ud af mere om dette, skal vi først prøve at forstå, hvorfor fusioner i første omgang sker. Hvorfor mødes to uafhængige enheder for at skabe et nyt forhold, når de kan finde vej alene? Lyder lig med ægteskab, er det ikke? Altså ja. Fusioner, ligesom ægteskaber, har meget på spil. Det er en make or break-situation i slutningen af dagen! En fejlberegning kan kaskade i billioner af tab, og hvem ønsker det?
Hvorfor fusion og opkøb?
Primært værdiskabelse eller værdiforbedring er målet for enhver fusion. Dette er virksomhedssammenslutninger, og årsagerne er baseret på økonomiske elementer. Lad os se hurtigt på nogle af årsagerne til fusioner.
# 1 - Kapacitetsforøgelse :
En af de mest almindelige årsager til en fusion er kapacitetsforøgelse gennem kombinerede kræfter. Normalt retter virksomheder sig mod et sådant skridt for at udnytte dyre produktionsoperationer. Imidlertid vedrører kapacitet ikke kun produktionsoperationer; det kan stamme fra at skaffe en unik teknologiplatform i stedet for at bygge den igen. Kapacitetsforøgelse er normalt drivkraften for fusioner i biofarmaceutiske virksomheder og bilfirmaer.
# 2 - Opnå en konkurrencemæssig fordel
Lad os se det i øjnene. Konkurrence er afskåret i disse dage. Uden tilstrækkelige strategier i puljen overlever virksomheder ikke denne bølge af innovationer. Mange virksomheder tager fusionsvejen for at udvide deres fodspor på et nyt marked, hvor partnerskabet allerede har en stærk tilstedeværelse. I andre situationer lokker attraktiv brandportefølje virksomheder til fusioner.
# 3 - Overlev hårde tider
Lad os sige ”Trætte tider varer ikke, hårde virksomheder gør det”. Den globale økonomi gennemgår en fase med usikkerhed, og kombineret styrke er altid bedre i hårde tider. Når overlevelse bliver en udfordring, er kombination den bedste løsning. I kriseperioden, 2008-2011, tog mange banker denne vej for at dæmpe sig mod balancerisici.
# 4 - Diversificering
Fornuftige virksomheder tror bare ikke på at opbevare alle æg i en kurv. Diversificering er nøglen. Ved at kombinere deres produkter og tjenester kan de få en konkurrencemæssig fordel i forhold til andre. Diversificering er simpelthen at tilføje produkter i porteføljen, som ikke er en del af den nuværende drift. Et klassisk eksempel på dette er HPs erhvervelse af EDS i 2008 for at tilføje serviceorienterede funktioner i deres teknologitilbud.
# 5 - Omkostningsreduktion
Stordriftsfordele er sjælen for de fleste virksomheder. Når to virksomheder er inden for samme branche eller producerer lignende varer og tjenester, giver det mening for dem at kombinere lokationer eller reducere driftsomkostningerne ved at integrere og strømline supportfunktioner. Dette bliver en stor mulighed for at sænke omkostningerne. Matematikken er enkel her. Når de samlede produktionsomkostninger sænkes med stigende volumen, maksimeres det samlede overskud.
Ud af de mange fusioner, der pryder overskrifterne hver dag, skal vi vælge to eksempler og studere deres sager. Lad os dykke ned og finde ud af, om de var succesrige eller mødte en hård skæbne.
Adidas-Reebok-sagsundersøgelse
Adidas-Salomon AGÂ 2005 annoncerede sin plan om at erhverve Reebok Nordamerika i 2005 til en anslået værdi af $ 3,78 mia. Adidas tilbød at betale en præmie på 34% i løbet af den sidste lukkekurs for Reebok. Dette var en lækker aftale for Reebok, da den også stod over for hård konkurrence fra Nike, Adidas og Puma.
Markedet for fodtøj i Nordamerika var hovedsageligt domineret af Nike med en andel på 36%. Øget markedsandel og omkostningsreduktion gennem synergier var klare strategier for både Adidas og Reebok. Adidas med sine kvalitetsprodukter og Reebok med sin stiliserede kvotient planlagt til at fange scenen.
Kombinerede kernekompetencer dannede en moderniseret portefølje, som havde:
Nike havde en markedsandel på 36% i august 2005. Efter købet af Reebok katapulterede Adidas-Reebok's markedsandel i USA til 21% fra 8,9%.
Kilde: icmrindia, NAFSMA
Omsætning fra fodtøjssegmentet Nike, Adidas og Puma fra 2010 til 2015 (i milliarder amerikanske dollars )
Kilde: Statista
Salgsomsætningen steg med 52% i 2006, hvilket repræsenterer den højeste organiske vækst i Adidas-koncernen inden for de sidste otte år. Det var første gang i koncernens historie, at den krydsede benchmark på 10 mia. EUR.
Hvad førte til den vellykkede fusion af Adidas Reebok?
# 1 - Kulturel blanding
Adidas og Reebok-kulturen smelter ubesværet og gav organisationen en ny identitet. Særlige faktorer var mange. Adidas er oprindeligt et tysk firma og Reebok en amerikansk enhed; Adidas handlede alt om sport, mens Reebok omdefinerede livsstil. Korrekt kommunikation, klare strategier og effektiv implementering gjorde imidlertid jobbet.
# 2 - En perfekt blanding af individualitet og union
Vedligeholdelse af begge mærker (opretholdelse af etableret markedsandel). Adidas-Reebok er en sådan fusion, hvor begge virksomhederne formåede at skabe en portefølje af nye tilbud, samtidig med at deres individualitet var intakt. Der eksisterer en trussel om kannibalisering, hvor det ene mærke spiser i de andres forbrugerspredning. Adidas formand og administrerende direktør Herbert Hainer sagde imidlertid klart: "det er vigtigt, at hvert af disse mærker skal bevare sin egen identitet." Mens Reebok udnyttede sin stærke tilstedeværelse med de unge, fokuserede Adidas på sin internationale tilstedeværelse og avancerede teknologi.
# 3 - Stordriftsfordele:
Adidas nyder godt af forbedret distribution i Nordamerika, hvor Reebok allerede har et stærkt fodfæste. Øgede operationer oversættes naturligvis til reducerede omkostninger på tværs af hver front af værdikæden, såsom produktion, levering, distribution og markedsføring.
De er mange fusioner, der dog møder en negativ fremtid. De undlod at foretage en analyse før og efter fusionen, og begge virksomheder ender i splinter. En sådan sag i den seneste tid har været fusionen mellem Microsoft og Nokia.
Microsoft-Nokia fusionsstudie
Da Microsoft blev kvalt af Apple- og Android-enheder, besluttede det at fusionere med Nokia som et sidste forsøg i 2013. Det at gå sammen med en allerede eksisterende enhedsproducent syntes at være mere praktisk end at skabe virksomheden organisk.
Handlen viste sig imidlertid at være sur. Microsoft har flyttet meget af sin erhvervelse på 7,5 mia. $ Til andre divisioner i virksomheden, annonceret masseafskedigelse for Nokia-medarbejdere, skåret ned på produktionen af smartphones om året og til sidst afskrevet hele anskaffelsesprisen med en nedskrivning på 7,6 mia.
I mellemtiden faldt Nokias markedsandel fra et højdepunkt på 41% til det nuværende niveau på 3% på trods af Microsofts støtte.
Hvad førte faktisk til mislykket af Microsoft Nokia Fusion?
kilde: Business Insider
Desperation fører ikke nogen steder
I stedet for at vokse gennem en fælles vision eller fælles lidenskab blev både Nokia og Microsoft skubbet ind i et hjørne og betragtet den anden som deres ridder i skinnende rustning.
Manglende forståelse af markedstendenser og dynamik:
Selv efter to år med Windows Phone-drevne Nokia-håndsæt fangede Microsofts operativsystem kun 3,5% af smartphone-markedet. Dette var en stærk indikation på, at udviklere ikke er villige til at investere ressourcer i oprettelse af applikationer til Windows-baserede telefoner. Mobiltelefonindustrien handler ikke kun om hardware og software. Applikationer, e-handel, reklame, sociale medieapplikationer, placeringsbaserede tjenester og mange andre ting betyder noget i dag. Softwaren på telefonen var ikke kompatibel eller tiltalende nok til hele økosystemet.
Så det er ret tydeligt, at fusioner er fyldt med komplikationer. Uden grundig due diligence og omhyggelig henrettelse er disse fusioner med stor billet sikkert dømt. Det er en overgangsfase, og enhver overgang i erhvervslivet er ikke let. Der er foruroligende spørgsmål i enhver interessent. Afskedigelser, kundeintegration, lederskift, opdatering af produktportefølje er meget at håndtere.
Det antages almindeligt, at fejlprocenten blandt fusioner og opkøb er hele 83%. En fusion anses for at være vellykket, hvis den øger den kombinerede virksomheds værdi. Men et vigtigt aspekt at overveje er, at for at opretholde de positive fordele ved enhver fusion er det at sikre, at integrationen efter fusionen er vellykket. Til at begynde med skal vi forstå, hvad nøgleingredienserne i en vellykket fusion er:
Identificering af de rigtige grunde til fusionen
Som alle langvarige forhold er det bydende nødvendigt, at fusioner også sker af rigtige grunde. Når to virksomheder har en stærk position i deres respektive områder, giver en fusion, der er målrettet at styrke deres position på markedet eller erobre en større andel, mening.
Kilde: oprindeligt udgivet af Booz & Company; Strategy-business.com
Men virksomhederne undlader at indse dette. Mange betragter fusioner som en sidste indsats for at redde deres flagningsposition. Vi har lige læst, hvad der skete i Microsoft-Nokia-sagen. Begge disse giganter stod over for alvorlige trusler fra Android og Apple, så fusionen var mere ude af desperation. Så resultatet er et mislykket forsøg. Men hvis vi ser tilfældet med Adidas-Reebok, kan vi forstå, at dette var to mærker, der havde en stærk tilstedeværelse inden for deres eget felt. De samlede kræfter forstærkede deres fodfæste på markedet og førte til en vellykket fusion.
# 1 - Hold øje med risici
En fusion er et yderst vigtigt skridt for hver involveret virksomhed. Det er en stram rebewalk og endda en lille glidning kan føre millioner ned i afløbet. Tidlig identifikation af svagheder, risici og trusler, hvad enten det er internt eller eksternt, kan spare enorme M & A-omkostninger og indsats. Interne risici kan være kulturelle friktioner, afskedigelser, lav produktivitet eller magtkamp ved roret, mens eksterne risici er lav accept af produkter gennem kombinerede synergier, en pludselig ændring i markedsdynamik, regulatoriske ændringer osv. Ja, det er ikke muligt at være sådan upåklageligt fremsynet, men præcision i at håndtere ting er et must.
# 2 - Kulturel kompatibilitet
Mens absolut kulturel kongruens ikke altid er mulig, tilrådes det altid at finde den nærmeste pasform, mens du planlægger en fusion. Begge virksomheder skal anerkende deres ligheder og vigtigere anerkende deres forskelle. Derefter kan de stræbe efter at skabe en ny kultur, der afspejler virksomhedens overbevisning helt til det centrale? Oprettelsen af en helt ny identitet med medarbejderstøtte fører til en følelse af tilhørighed og vedholdende bestræbelser mod et fælles mål. Så for medarbejderne er det en ny kultur, nye mål og en ny fremtid.
# 3 - Vedligeholdelse af nøglelederskab
Så meget som det er nødvendigt at identificere de korrekte årsager til fusionen, er det nødvendigt at beholde de korrekte personer efter fusionen. En fusions succes afhænger af en problemfri overgang og effektiv implementering. Mange virksomheder tager for lang tid på at sætte nøglelederskabet på plads, hvilket skaber forvirring og frygt. At vælge hvem man skal beholde, og hvem man skal give slip, er et uhyggeligt spil. Men det er her dømmekompetencer skal spille en rolle. Hvis søjlerne i hvert selskab bevares med omtanke, bliver stien lettere. Men hvis medarbejderne føler sig ude af sted siden begyndelsen, kan de muligvis flyde fra hinanden og efterlade et stort vakuum i det nyligt fusionerede selskab.
# 4 - Kommunikation er basen
Undersøgelser foretaget af McKinsey viste, at "styring af den menneskelige side af fusionen er den reelle nøgle til at maksimere værdien af aftalen." Effektiv medarbejderkommunikation og kulturintegration er sværest at opnå, men har størst betydning for fusionssucces. International Association of Business Communicators (IABC) oplyste, at de fleste af fusionskommunikationsbudgetterne globalt er brugt på ekstern kommunikation snarere end intern kommunikation. At formidle beslutningen om at fusionere på det rette tidspunkt hjælper med at reducere mange usikkerheder både i fasen før og efter fusionen. Usikkerhed fører til spekulation og svækker tilliden. Vindruer resulterer kun i tab af produktivitet. Jo mere åben kommunikationen er, desto bedre er den.
Konklusion: Vellykket integration er kritisk
Livet kommer til en fuld cirkel efter fusionens implementering. Vi så, hvordan man identificerede ting inden fusionen, men det er kun den ene side af mønten. Faktisk er det implementeringen efter fusionen, der afgør skæbnen. Det er, hvordan det nyoprettede forhold næres. Der er stress i performance inden for kerneforretningsområder under ændrede omstændigheder. Tidspresset er enormt. At frigøre synergier hurtigt og støtte fra nøglepersonale er afgørende på dette tidspunkt.
I en nøddeskal kan det pakkes ind og siger, at fusioner skal finde sted af strategiske årsager, såsom for at forbedre konkurrencemæssige kapaciteter, udvide fodspor, opnå stordriftsfordele, for at øge kundegrundlaget, teste nye geografiske områder, forbedre brand equity, osv., Snarere end overfladiske grunde som skattefordele eller for at redde sig fra markedsrisici. Fusioner skal betragtes som et middel til at opfylde langt større strategiske resultater snarere end blot mål i sig selv.
Foreslåede målinger
Dette har været en guide til vellykkede fusioner og erhvervelser, dens nøgledrev med eksempler og case studies. Du kan lære mere om fusioner og erhvervelser fra følgende artikler -
Original text
- 4 Eksempler på erhvervelser
- M&A Books
- Synergier i M&A
- Fusioner og opkøb af investeringsbanker <