Budgettering (betydning, metoder) | Top 5 budgettyper

Hvad er budgettering?

Budgettering henviser til den proces, der anvendes af virksomhederne, hvor den detaljerede fremskrivning af indtægter og virksomhedens udgifter for den fremtidige specifikke tidsperiode foretages under hensyntagen til de forskellige interne såvel som eksterne faktorer, der hersker på det tidspunkt.

Budgettet er planen, der har til hensigt at finde ud af en virksomheds forventede driftsindtægter og -udgifter i en fremtidig periode. Med andre ord, for virksomheder er enhedsbudgettering processen med at udarbejde en detaljeret opgørelse over økonomiske resultater, der forventes i en bestemt periode. Det er at estimere fremtiden, mens man tager ledelsesmæssige input i betragtning af interne og eksterne faktorer i organisationen.

I enhver organisation spiller økonomiafdelingen en vigtig rolle i udarbejdelsen af ​​budgettet i samråd med højere ledelse. Det er et dokument, der henvises til organisationens sundhedstjek i den budgetterede periode.

Budgettet er parat til at udføre forskellige funktioner som planlægning af aktiviteter, udvikling af projekter, test og gennemførelse af programmer osv. Der er mange sådanne funktioner, som en enhed forbereder det til. Dette kan øge chancerne for at få overskud inden for det givne miljø og hjælpe beslutningsprocessen med ledelsen.

Tilgange kan dog opdeles i to hovedpunkter som nedenfor;

Top-down tilgang til budgettering

I top-down-tilgangen udarbejder topledelsen budgettet i henhold til organisationens mål og videresender det til lederne til implementeringer. Forslaget og inputene kan have taget fra lederne, inden det forberedes, men hensynet til deres forslag til sådan forberedelse er udelukkende på ledelsens vanhelligelse.

Top-down budgettering begynder med estimering af omkostninger på et højere niveau. Hele budgettet er opdelt i opgaver på første niveau og derefter under niveauopgave og derefter under niveauopgave.

  • Ledelse fra tidligere tendenser og erfaringer estimerer omkostningerne og indtægterne, mens man holder interne såvel som eksterne påvirkninger i tankerne, såsom stigning / fald i lønomkostninger, landets økonomiske tilstand osv.
  • Erfaring og nuværende markedsforhold er kritiske elementer i budgetforberedelsen. Ledelsen forventes at have kendskab til markedets aktuelle forhold såvel som organisationens historie.
  • Ledelsen kan tage input fra lederne ved den første forberedelse. Dette vil hjælpe ledelsen med at anerkende følelserne hos de lavere medarbejdere og forventninger på organisationsniveau.
  • Ledelsen skal overveje margenpres, makroøkonomiske faktorer såsom en ændring i skattelovgivningen samt interne faktorer såsom ressourcetildeling.
  • Ledelsen kan også se på jævnaldrende og deres budgetter og rentabilitet for at sammenligne det samme med organisationen. Dette vil hjælpe med at sætte mål for organisationen og øge marginen eller rentabiliteten og overgå markedet. Sammenligningen med jævnaldrende kan være på omsætningsniveau, omkostningsniveau eller samlet rentabilitetsniveau. Denne øvelse hjælper ledelsen med at finde ud af årsagerne til kløften mellem organisationerne.
  • Ledelsens stillinger, hvor deres færdiggørelse af budgettet muligvis igen lægger det til lederens input. Ledelsen kan overveje de input, der leveres af lederne, og afslutte det samme.
  • Efter afslutning skal ledelsen anvende ressourcerne i henhold til det mål, der er fastsat i budgettet, og om nødvendigt skal de antydes for hver lille forretningsenhed / afdeling.

Fordele

  1. Det vil have en samlet virksomhedsfunktionel tilgang snarere end en divisionel tilgang, da ledelsens bekymring vil være den samlede vækst i organisationen.
  2. Det vil være i de erfarne hænder, og ledelsen kan om nødvendigt tage hjælp fra en outsider.
  3. Det vil være hurtigt, og tværdepartementale spørgsmål skal ignoreres.
  4. Det vil være aggressivt over for organisationens vækst.

Ulempe

  1. Ledere / lavere ledelse vil være d-motiverede, da de ikke har ejerskab over budgettet og har tendens til at føle, at ledelsen har sat næsten umulige mål.
  2. Topledelsen har muligvis ikke tætte oplysninger om organisationen, og det kan påvirke dens budget.
  3. Interdepartementel kommunikation vil slå et hit, da de ikke har nogen idé om, hvordan ledelsen sætter mål for hver af dem.
  4. Ledelsens lange tid vil gå ind i dette og kan miste fra strategiens vej.
  5. Det frygtes som mindre nøjagtigt, da ledelsen på øverste niveau ikke kan have idéen om enhedsvise udgifter.

Eksempel

ABC Limited udarbejder sit budget gennem Top-down Approach. Ledelsen, for at øge organisationens samlede rentabilitet, sætter et mål for salgsteamet at sælge 12.000 enheder til en lavere pris for året. Produktionsenheden kan dog ikke producere 12000 enheder om året, og dette kan føre til en daglig sammenstød mellem salg og produktion. Hvis ledelsen også havde taget input fra produktionsenheden, ville denne situation ikke være opstået. På den anden side har salgsteamet, hvis det har nået målet, forventet en forhøjelse eller incitament til deres ordrebeholdning, selvom den samme ikke blev leveret på grund af lavere produktion. Ledelsen skal muligvis afholde disse omkostninger uden nogen tilføjelse i øverste linje.

Se på dette kursus om finansiel modellering, hvor du lærer alt om fremskrivning af resultatopgørelser, balancer og pengestrømme sammen med dens vigtigste forretnings-, indtægts- og omkostningsdrivere.

Bottom-up tilgang af budgettering

I bottom-up-tilgangen skal lederne udarbejde det afdelingsvise / forretningsenhedsmæssige budget i henhold til informationen og tidligere erfaringer og præsentere det samme for ledelsen for deres input og godkendelse.

Bottom-up tilgang begynder med at identificere de forskellige operationer og opgaver, der udføres af organisationen. Hver enhed i organisationen skal offentliggøre de ressourcer og midler, der kræves af dem i deres budgetter. Finansafdelingen konsoliderer derefter finansieringsbehovet for hele organisationen, og HR-afdelingen konsoliderer de nødvendige ressourcer. Det samlede budget forelægges ledelsen til godkendelse.

  • Ledere fra deres tidligere erfaringer og deres engagement i den daglige forretning skal udarbejde et budget for den kommende periode. Ledelsen har bedt dem om at sætte deres mål for såvel indtægter som omkostninger.
  • Ledere forventes at tage højde for markedsforholdene og margenpresset og hjælpe dem med at gøre det mere realistisk.
  • Ledere forventes at gå ud over det interne miljø og også overveje de eksterne påvirkere.
  • Ledere lægger derefter budgettet til ledelsen for deres gennemgang og godkendelse. Den skal have en forklaring for hver post, og hvis der er en betydelig afvigelse fra det foregående periodebudget, skal det fremhæves for ledelsen med forklaringen.
  • Efter deres gennemgang og forespørgsel, skal den færdiggøres og implementeres i hver forretningsenhed.

Fordele

  1. Ledere skal motiveres, da ejerskabet af budgettet ligger i deres hænder.
  2. Det vil være mere realistisk, da ledere får et bedre kendskab til organisationens drift.
  3. Ledere vil være mere engagerede i organisationen og de mål, de har sat, da de er ejere af den samme.
  4. Den øverste ledelse skal nu kun koncentrere sig om den overordnede forretningsstrategi snarere end en forretningsenhedsmæssig.
  5. Det kan være ret nøjagtigt for den enkelte opgave, hvilket fører til den samlede nøjagtighed over det samlede budget.

Ulempe

  1. Budgettet er muligvis ikke på niveau med organisationens overordnede mål, da det er udarbejdet af lederne på forretningsenhedsniveau.
  2. Det kan være langsomt, og tvister mellem afdelingerne kan opstå.
  3. Ledelsen kan miste kontrollen med organisationens prognoser.
  4. Ledere kan sætte mål, der er lette at nå for at reducere presset fra dem.

Eksempel

Til en lavere pris budgeterede salgsteamet salg på 20000 enheder, og de samme enheder budgeteret af produktionen også med det ekstra incitament til alle medarbejderne @ $ 1. Til sidst opnåede salgsteamet målet til en lavere pris og produktionsteamet også. Stadig vil organisationens samlede rentabilitet få et hit som et incitament givet til produktionen, såvel som et salgsteam vil sidde med i omkostningerne. Så det generelle mål med organisationen om at maksimere overskuddet vil ikke være tilstrækkelig, selvom stigningen i salg og produktion.

Typer af budget

Tilgangen til budget afhænger af organisationens fase. En ny opstart vil have en inkrementel eller en Zero Base-budgettering, hvorimod en moden virksomhed muligvis har Kaizen eller Base Budgeting. Lad os diskutere de 5 bedste budgettyper -

# 1 - Inkrementel budgettering

Denne type budgettering kaldes også som den traditionelle metode, hvorved den udarbejdes ved at tage den aktuelle periodes budget som et benchmark, hvor der derefter tilføjes trinvise beløb for den nye periode.

I Inkremental Budgeting begynder tallene for hver udgift og indkomst med det foregående års faktiske tal og justeret for inflation, den samlede markedsvækst og andre faktorer, som ledelsen finder passende. For eksempel er den samlede løn til ansatte i et bestemt år i en organisation $ 500.000. Når det er forberedt til det næste år, skal ledelsens ting, at de har brug for yderligere fem nye medarbejdere, der får udbetalt $ 30.000 hver og også en forhøjelse på 10% til eksisterende medarbejdere. Derfor vil budgettet for løn være Rs. $ 700.000 ($ 500.000 + 10% hævning til eksisterende medarbejdere + ($ 30.000 * 5 nye medarbejdere).

# 2 - Nulbaseret budgettering (ZBB)

I ZBB nulstilles alle numrene til nul og får en ny tanke over alle budgetposterne. De nye numre på hvert emne skal begrundes med korrekt begrundelse og skal ikke være ad hoc-tal.

Denne type budgettering hjælper ledelsen med at undgå traditionelle udgifter, der ikke længere kræves. Da basen er nul, kan ledelsen tænke nyt over hver udgiftspost og revurdere kravet eller mulig omkostningsbesparelse.

# 3 - Basisbudgettering (BB)

Denne type budget forberedt på at vide, hvor mange udgifter der vil være der bare for at overleve (going concern). Imidlertid skal ethvert inkrementelt forbrug ud over dette niveau være begrundet i omkostninger i forhold til fordele ved det samme.

Det er generelt blevet forberedt i virksomheder, der løber ind i en cash crunch. For at reducere omkostningerne kan ledelsen muligvis bare lave et budget til overlevelse, og alle udgifter ud over skal afskæres. For eksempel - husleje, elektricitet og primært personale er afgørende for at drive virksomheden, men uddannelse, picnic og festudgifter er ikke nødvendige for virksomhedens overlevelse.

# 4 - Aktivitetsbaseret budgettering (ABB)

Denne type budget er udarbejdet med det formål at identificere de operationer, der genererer omkostninger for virksomheden, og hvordan kan de nævnte omkostninger reduceres fra det nuværende niveau. Denne form for budgettering bruges mest i en moden organisation.

Aktivitetsbaseret budgettering er en udvidet øvelse for at finde vores omkostninger ved hver aktivitet i en stor organisation og vurdere værditilvæksten af ​​den samme. Denne øvelse inkluderer også en alternativ procedure til at udføre den samme aktivitet eller nå det samme mål, mens omkostningerne reduceres. I næsten enhver organisation udarbejdes og udføres denne budgettering direkte eller indirekte. Det afhænger dog af ledelsens fokus for at forstørre det eller reducere det til et bestemt niveau.

# 5 - Kaizen-budgettering

"Kaizen" betyder kontinuerlig forbedring, og denne type budget er designet til omkostningsforbedringer og indtægtsmaksimering.

Kaizen er et japansk ord, der betyder løbende forbedring af arbejdsmetoder, personlig effektivitet osv. Kaizen-budgettering handler om innovative metoder til at forbedre organisationens effektivitet at levere. Kaizen-budgettering bruges hovedsageligt af førende organisationer, som har en langsigtet tilgang, og kortsigtet cash outflow er ikke en stor ting for dem.